MOT Lab / Masa33 Blog

最初はなるべく戦いを避けていた (1996～1997)　

Lever 1: インテグレータ的なデバイスベンダとしてビジネスを定義した

最初からOSビジネス展開を志向していたわけではない。 必要な部品をインテグレーションして完成した端末を販売するデバイスベンダとしてのビジネスを定義した。 OSについても、マイクロソフトなどが使えるOSを提供しているのであればそれを調達すればよい、 というスタンスだった。　このことがマイクロソフトがPalmを将来の脅威とみなすことを避けた。

Lever 3: ディベロッパーコンファレンスも１８ヶ月見合わせた

プラットフォームビジネスを象徴するようなディベロッパーコンファレンスを開催するまで１８ヶ月も見合わせた。 目立たない Low Profile アプローチを保った。 幹部は"100万ユニット売るまではディベロッパ向けコンファレンスは持たない"などと言っていた。　 （SDKはPalm Pilotの発売と同じ年にリリースしている。あまり派手なアピールはしないようにしながら提供をしていた）

Lever 2: プロダクト設計上はモジュラーアーキテクチャ採用してあった　

ビジネスは完成品ベンダとして展開していたが、 内部のソフトウエアアーキテクチャーはモジュラリティを重視した設計になっていた。

マイクロソフトとの戦いが激化したころ　(1999～）　

Lever 1: プラットフォームビジネスの展開を促進した　

マイクロソフトとの戦いが顕著になってからは、方針を転換してプラットフォームビジネスとしての展開を促進した

Lever 2: 競争軸をマイクロソフトに定義させない　

マイクロソフトが発表するマイクソフト製品の特徴機能に いちいち対応して機能追加のマッチレースをすることは絶対に避けるべきだと考えた。 （Netscape, Lotus, WordPerfectの失敗はここにあったと幹部はみていた）

Lever 3: Palmこそが業界のリーダであるという姿勢を維持した　

業界のリーダとしてPDAの進歩に関する"agenda"を設定する姿勢を維持した。

Lever 3: オープンアーキテクチャで外部プレーヤとの関係を築いた　

製品のアーキテクチャをオープン化し、外部プレーヤと連携しながらイノベーションを加速化させる関係を築いた。 このおかげで、Palmがagendaを設定することが現実的に可能となっている。また、2000年よりPalm Ventureという5000万ドルのベンチャーファンド を設立して、complementary企業の育成を促進している。このような活動がPalmが業界のagendaを設定することを現実的に可能とした。