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2004年01月25日
7章：成功する組織づくり
7章は成功する組織の条件をリソース(R）、プロセス(P）、バリュー(V）の３つの観点で整理し、どのように組織を立ち上げるか、どのように、長期成長体制へ移行させるかを提案しています。 ポイントは以下の通りです.
分析
- 組織の力を決定する３つの要素
- リソースとは組織が持っているもの（資産、人）、
プロセスとはこれらのリソースからビジネスを創造する仕組み（業務のプロセス、投資判断のプロセス）、バリューとはビジネス案件に対する価値判断基準（例えば投資判断の条件となる最低利益など）、を意味する。
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立ち上げ時点では人材選びが重要 - 立ち上げ時点ではリソース、特に人（マネージャ）、が重要となる。 過去にどのようなビジネスを経験しているか、ベンチャービジネスを経験しているかを考慮して、マネージャを選ばなければいけない。 既存事業の管理職としての昇進歴に基づいてベンチャービジネスのマネージャを選ぶのは不適切である。
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長期的に成長するにはプロセス、価値判断基準の確立が必要 - 時間とともに、組織の力の源泉をリソース（人材）からプロセスへと移行させ、バリューを確立することが必要である。 ベンチャー企業が長期的な成長へ移行できない場合、創立時のメンバによる経営体制から確立したプロセス、バリューに基づく経営体制へ移行できないことが原因である場合が多い。
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肥大化した組織はバリューが阻害要因となる - 組織が肥大化するとオーバヘッドコストが大きくなるため、新ビジネスに求める利益率、売り上げ規模が高くなる。 この高いハードルが新ビジネス創造のための投資判断において阻害要因となることが多い。
提案フレームワーク
- 組織力の育て方1: 強いマネージャ作り
- ”経験から学習する能力”を持つマネージャを選び、ビジネス創造の経験を積ませることが重要。 成果を求めるがために、熟練のマネージャばかり登用していると将来のマネージャが育たなくなってしまうので、成果を求めることと将来のマネージャを育てることとのバランスを意識しなければいけない。 会社のプロセス、バリューとの調和を保つためにマネージャは社内で育成することが望ましい。 ただし、社内で育成できるためには、会社が新ビジネスを繰り返し創出する活動を行っていることが重要。 突発的にしか新ビジネス創出活動をしない会社ではマネージャの育成がむずかしい。
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組織力の育て方2：新しいプロセス作り - 新ビジネスが会社のバリューに矛盾しないのであれば既存ビジネス中で育成すればよいが、その際、既存事業のプロセスでは新ビジネスに最適に対応できない場合には、既存部門とは独立の特命組織（heavyweight team)を設置して、ビジネスを進めることが必要。 これによって既存事業のプロセスに阻害されることなく新ビジネスに最適なプロセスを確立する。
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組織力の育て方3:新しいバリュー作り - 新ビジネスが会社のバリューに矛盾する場合（例えば会社のオーバヘッドコストに見合わない場合など）には、既存事業とは独立に、権限委譲された組織を作り、コスト構造を一新して、ビジネスを進める。
投稿者 motlab : 2004年01月25日 21:55
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