MOT Lab / Masa33 Blog

既存技術製品を使えない状況（この状況を原文では”non-consumption”と呼んでいます）にある人たちを顧客とすれば、顧客の製品使用目的を満たせるだけの性能、機能を確保すればよい。しかし、既存製品を使っている人たちに既存製品の代替品として売ろうと考えると、同等の性能、機能を確保する努力をすることになってしまう。

前半の内容は２章の再確認、補強という位置づけですが、後半では、多くのマネージャがこれに反して既存製品の顧客を新技術のターゲットとしてしまう理由を分析し、以下を指摘しています：

個人にも集団にも、機会（Opportunity)に対してよりも脅威（Threat)に対してより強く反応するという傾向がある。技術革新を新市場創造の機会と位置づけでも社内では着目されにくい。一方で、既存事業に対する脅威と位置づけると、リソースを確保しやすい。しかし、このような名目でリソースを確保すると、既存事業の市場、顧客を守ることに注力せざるおえなくなる。

さらに、このような失敗の抑止方法としてＣＣ先生はある意味での“二枚舌社内処世術“（もちろん、原文にはこんな言い方はありませんけど）を提案しています。社内のリソース確保のプロセスにおいては技術革新を脅威として位置づけつつ、ビジネス創造の実活動においては技術革新を機会と位置づけよ、ということです。言い換えれば、プロジェクトの目的を、リソース確フェーズにおいては既存事業・既存顧客の維持としながら、遂行フェーズでは新規事業の創造、と位置づけよ、ということです。